우리말 ‘봄’은 새로 본다(see)에서 유래됐다는 해석이 유력하다. 한자의 봄 춘(春)은 풀 초(草)에 햇빛(日)을 받아 땅 위로 싹을 틔우려고 진을 친다(屯)는 뜻이 담겨있다. 사계절 중 유독 봄에만 새봄, 신춘이란 말이 붙는다. 영어에서 봄을 의미하는 spring은 돌틈 사이에서 맑은 물이 콸콸 솟아 나오는 옹달샘에서 비롯됐다고 한다. 우리말, 한자, 영어의 봄 모두 공통점은 생명력과 출발이다. 새봄, 리더들은 무엇을 새로보아야 할 것인가. 새로 봄(see)을 통해 리셋·리스타트·리버스하고 새 봄맞이를 하자!글 김성회CEO리더십연구소장시간적 여유 버릴 것을 정하자타임보다 중요한 것은 타이밍이다. 단기성과에서 벗어나 장기적 비전으로 생각할 여유를 갖자. 리더가 눈앞의 단기성과와 일상적 업무의 압박감에서 벗어나서 장기적 시각에서 바라보는 여유를 가져야 지속가능한 성장을 이룰 수 있다. 의사결정에서 빠름보다 중요한 것은 바름이다. 속도보다 중요한 것은 밀도다. 나열보다 중요한 것은 선택과 집중이다. 빨리 해치우기보다 제대로 중요한 일을 하려고 할 때 진정한 성과를 낼 수 있다. 그러기 위해선 계획을 세울 시간적 여유가 필요하다.나폴레옹은 자신이 승리한 모든 전투에서 애초의 계획대로 진행된 전투는 한번도 없었다고 말했다. 그럼에도 불구하고 그는 전투에 나설 때마다 그 어떤 장군들보다 면밀하게 계획을 세웠다. 활동계획표가 없으면 계속해서 발생하는 일들에 휘둘리는 노예가된다. 일상의 현안보다 어떤 ‘과업’을 이룩한 리더로 기억되고 싶은지 생각해보라. 이를 위해 피터 드러커는 다음의 질문을 던져보라고 말한다. 다 중요해보여도 버릴 패를 정할 줄 아는 게 진정한 선택지다.
자기발전을 위한 여유 일신우일신, 새로워지는 시간을 디폴트시키자리더는 자기계발에 시간을 할애할 필요가 있다. 엄밀히 말하면 여유라기보다 투자다. 마음의 여유가 있어야 시간을 만들 수 있다. 리더가 새로운 지식과 기술을 습득하고, 성장해야 조직을 더욱 발전시킬 수 있다. ‘조직의 수준은 리더의 수준을 결코 넘지 못한다’는 법칙은 조직혁신에도 적용된다. 리더의 혁신수준이 곧 조직혁신의 수준이다. 계속 학습하고 사고하는 리더가 되기 위해선 자기발전의 시간을 시간표에 우선적으로 넣어야 한다.자기분야에서 성공하기 위해서는 3개의 눈이 필요하다. 첫째는 충안(蟲眼), 사물을 여러각도에서 볼수 있는 곤충의 다각적 눈이다. 둘째는 조안(鳥眼),새의 눈으로 높은 데서 판세를 내려다볼 수 있는 눈이다. 세 번째는 어안(魚眼), 자기분야를 넘어 세상의 조류를 느끼는 눈이다. 글로벌 파운드리 기업인TSMC의 창업자 모리스 창은 리더의 조건으로 “관찰, 학습, 분석과 도전”을 꼽은 바 있다. 모리스 창은 “사고의 단계는 관찰, 읽기, 학습과 사고를 말하며, 업무에 관찰을 활용하는 것이 약 2/3이며, 업무외의 사물에 대한 관찰은 1/3이다. 업무와 관련한 읽기는 1/5을, 업무 외 남는 시간에는 읽기가 4/5를 차지한다”며 “학습은 관찰에 읽기를 더한 결과이며 사고는 가장 중요하다”라고 강조했다.요컨대 리더는 경영관리에서 관찰, 학습, 사고하는 것을 습관화해야 한다는 지적이다. 리더의 자기발전이란 꼭 책상머리 공부만을 의미하지 않는다. 모 중소업체의 S사장은 “사장은 구내식당에서 밥을 먹으면 안 된다”고까지 말한다. 외부사람과 만나 대화를 통해 식견을, 시야를 길러야 한다는 이야기다.리더의 자기학습 여유는 조직에도 적용할 수 있다. 구글의 20%룰은 기업이 직원들의 외부활동을 장려하는 문화다. 업무시간의 20%를 자기 업무 외의 다른 분야를 하는데 쓰도록 장려하는 게 골자다. 구글은 20%룰을 통해 창의적인 아이디어를 발굴했다. 구글 맵스, 지메일 등이 20%룰 덕분에 만들어진 제품이다. 3M도 기술직 인력이 15%의 시간을 스스로 정한 R&D분야에 사용한다는 15%룰과, 매출의 25%를 신규사업에서 만든다는 25%룰을 시행하고 있다. ‘나무꾼과 톱’은 잘 알려진 우화다. 나무꾼이 당장의나무를 베기 위해서 톱을 갈지 않고 눈앞의 나무만 베면 어떻게 되겠는가. 당장은 표가 나지 않을지 모르지만 3, 5년 후 톱을 갈면서 나무를 벤 나무꾼과의 차이는 클 것이다. 자기계발을 위한 여유는 형편이 펴면, 시간이 나면 하는게 아니라 형편이 펴기 위해서, 시간을 짜내서 해야 한다. ‘학습하는 조직’을만들기 위해 리더부터 솔선수범해야 한다.정신적 여유 나부터 새로, 바로 보는 여유와 여백‘곳간에서 인심난다’ 이는 리더십에도 적용된다. 리더가 자신의 정신적 여유가 없는데 조직에 심리적안전감을 확보해주긴 힘들다. 등산을 할 때도 힘든데서 무리하게 올라가기보다 쉬는 깔딱고개의 여유가 필요하지 않은가.미국의 대통령학 전문가인 도리스 컨스 굿윈은 저서 <혼돈의 시대, 리더의 탄생>에서 미국 대통령 4명의 성패를 분석하며 그들의 멘탈관리를 소개한다. 멘탈관리는 성과와 비례한다는 지적이다. 역사에서 성공한 대통령으로 링컨 대통령은 시를 읽고 연극을 관람하며 긴장을 풀었고, 시어도어 루스벨트 대통령은 조류나 늑대가 짝짓는 습관을 관찰하고 신작소설을 읽으며 긴장을 풀었다. 프랭클린루스벨트는 뱃놀이를 하고 우표를 수집하며 시간을 보냈고 포커를 하며 대화하는 것도 에너지충전의 한 방법이었다. 반면에 ‘실패한 대통령’으로 평가되는 린든 존슨은 잠시도 긴장을 풀지 못했다. 어둠속을 싫어해 영화관도 못가고, 장소를 가리지 않고정치밖에 이야기할 줄을 모르며 ‘일’에만 강박적으로 몰두했다고 지적한다. 꼭 미국의 대통령이 아니더라도 리더의 자기 멘탈관리는 우리 리더들에게도 시사점이 많다. 시간, 공간이 아닌 사람과의 만남을 통해 에너지를 충전할수도 있다. 같은 처지의 경영자, 선배멘토 등 누구든에너지를 충전할 수 있는 사람이면 좋을 것이다. 코로나 이전에는 “구성원의 상황에 공감해주는 리더”를 요구했다면 이후에는 “리더 본인의 마음관리”부터 잘하는 리더를 원하게 됐다는 이야기도 있다. 본인의 앞감당도 못하면서 구성원 공감이란 당위성에매달리다보면 오히려 일관성 부재를 낳고, 변덕리더가 되게 하기 쉽다. 상대를 새로, 바로 보기 위해서는 나부터 새로, 바로 보는 여유와 여백이 필요하다.한 최고경영자가 ‘리더가 정신적 여유를 갖기 위해서는 유능한 비서가 필요하다’는 농담 반 진담 반의 말을 한 게 기억에 남는다. 유능한 비서는 리더의 스케줄을 꽉꽉 채우기보다 여유롭게 조절한다는 이야기다. 바꿔말해 여백의 시간을 내기 위해선 강제조절이 필요하다는 이야기다.
전략적 여유 생태계를 넓게 보는 시각과 시야를 갖자전략적 여유란 장기적 비전으로 생태계를 조망할수 있는 시각과 시야를 뜻한다. 당장의 이익이나 내눈앞의 직원, 우리 조직을 벗어나 드론을 띄우듯 이해관계자 그룹을 확장해보는 것이다. 그렇게 생태계를 확장해볼 때 우리 조직의 강점도, 맹점도 새로 보일 수 있다. 이해관계자 그룹의 관점에서 우리 조직의 존재이유를 살펴보는 것이다.리더십 전문가 피터 호킨스박사는 13번째 요정이란 표현을 한다. 의식하지 못한 이해관계자란 의미다. 동화 ‘잠자는 숲 속의 미녀’에 보면 파티에서 소외된 13번째 요정이 뒤늦게 돌아와 문제를 일으킨다. 지금은 사소할지라도 나중에 큰 문제가 될 수 있다. 일례로 세계유수의 석유회사인 BP는 동부 미국의어촌지역, 물고기 및 습지생태가 자신들의 비즈니스성공에 중요한 이해관계자임을 인식하지 못해 자사의 비즈니스와 평판을 훼손시켰다. 눈앞의 고객에서시야를 확장해 새로운 시야로 생태계를 살펴보자.의사소통과 관계형성의 여유 입장을 역전해보자많은 리더들이 구성원을 변화시키고 싶어한다. 자신의 경륜과 경험을 아낌없이 나눠주고 싶어한다. 문제는 이들이 그것을 받아들이기에 심드렁한 것을넘어 철벽을 치고 거부한다는 점이다. 그러면 어떻게 해야 할까, 뒤집어보자. 그들에게 수용성을 갖고내 말을 들으라고 요구하기보다, 내가 그들의 말을듣는 입장으로 리버스(reverse)해보자. “내 말이 맞다. 내 말좀 들어봐”를 “나도 틀릴 수 있다. 네 말좀들어보자”로 역전시키는 것이다.마이크로소프트 부활신화의 주인공 CEO 사티아 나델라는 “ 다 안다는 생각을 떨치고 다 배우겠다는 자세를 갖도록 구성원의 사고방식을 고칠 필요가 있다”며 “CEO부터 모범을 보여야 가능하다”고 강조한다. 리더십이란 어떤 결정을 내리고 이를따르도록 팀원을 결집시키는 자질이다. 그러기위해선 그들의 다양성을 포용하는 것이 필요하다. 포용성이 있어야 다양성이 가능하다.리더의 의사소통에서 여유는 기브 앤 테이크가 아니라 테이크 앤 기브다. 먼저 피드백을 받는 모습을 보이라. 그들의 다양성을 수용하는 여유를 가지라. 그러면 새봄, 조직문화의 꽃은 만개할 것이다.

CEO들은 번뇌가 많은 사람들이며, 동시에 영감이 절실하게 필요하다. 단순한 스트레스가 아닌 ‘번뇌’라고 표현하는 이유는 자신의 결단이 워낙 많은 사람에게 영향을 미치기 때문이다. 또한 ‘경영은 예술’이라는 말도 있듯, CEO들은 늘 새로운 영감을 얻길 원한다. 그런데 이 번뇌와 영감 두 가지를 동시에 다루기에 딱 좋은 것이 바로 취미생활이다. 경영자들은 자신의 취미활동을 통해서 온갖 번뇌에서 조금이나마 벗어날 수 있는 것은 물론이고, 취미활동이 주는 각종 정신적 작용에 의해 영감까지 한꺼번에 얻어간다.글 이남훈경제경영·자기계발 작가, 칼럼니스트취미를 통해서 전문성 고양등산은 이제 전 국민의 취미가 되었지만, CEO들도 산을 즐겨 찾는다. 실제 경제연구소 등에서 설문조사를 해보면 등산은 늘 상위에 랭크되곤 한다. CEO들이 등산을 즐기는 이유는 건강 때문이기도 하지만, 도전정신과 인내심을 배우고 기르기에는 등산만한 것도 없기 때문이다. 오르막과 내리막이 있으며, 아무리 힘들어도 잠시 쉴 수는 있어도 포기하기는 힘들다. 이러한 육체적인 한계에 도전하는 것은 정신적인 힘을 기르기에도 안성맞춤이다. 뿐만 아니라 늘 함께 등산하는 사람들이 있으니, 동료의 중요성과 서로 간의우정을 기르기에도 매우 좋다.통신 3사 중에서 가장 많은 연봉을 받는 유영상SKT 사장의 취미가 바로 등산이다. 북한산에 자주가고, 시간이 나면 제주도의 한라산, 설악산에도 도전한다고 한다. 그는 함께 하는 등산도 좋아하지만 혼자 하는 등산도 무척 즐긴다고 한다. 한걸음 한걸음 발을 내디딜 때마다 생각을 정리할 수 있기 때문이라고 한다.오디오를 취미로 가진 경영자들도 많다. 가장 대표적인 사람이 바로 삼성그룹의 이건희 회장, 신격호 롯데그룹 회장이었으며 정몽진 KCC 회장, 정용진 신세계그룹 회장도 오디오 매니아이다. 경영자들이 오디오에 빠지는 이유는 ‘민감함’ 때문이다. 청각은 인체의 감각 기관 중에서도 매우 민감하다. 따라서 이러한 청각의 민감함을 기르는 센스가 경영에도 도움이될 수 있다고 볼 수 있다.독서나 영화감상 등 전통적인 취미를 즐기는 CEO들도 많다. 사실 이 두 가지는 취미활동이기도 하지만 동시에 세상의 원리와 사람들의 마음을 읽는 적극적인 지식 습득의 행위라고 볼 수 있다. 어떤 면에서 봤을 때 가장 경영에 적합한 지식들이다. 경영이야말로 세상이 돌아가는 원리를 알아야 하고, 민감하게 움직이는 소비자의 마음을 통찰해야 하기 때문이다.황현식 LG유플러스 사장이 대표적이다. 그는 독서와 영화감상 후에 사내 게시판에 월 1~2회 정도 감상평을 올리며 적극적으로 전파하고 있다. 또한 단순한 감상평이 아닌, 그에 따른 교훈과 갖추어야할 태도 등도 언급하는 것으로 알려져 있다. 삼성물산과 홈플러스의 대표이사를 역임했던 이승한 넥스트앤파트너스(N&P)그룹 회장은 독서를 넘어 책쓰기까지 취미활동의 영역을 넓혔다. 이제까지 총 3권의 책을 집필했으며 그중 한 권은 아내와 함께 집필하기도 했다.2013년 <하버드 비즈니스 리뷰>에서 선정한 세계100대 CEO에서 3위에까지 오른 윤종용 삼성전자부회장도 매니아 수준의 독서를 했던 인물이다. 특히 미술사와 문명사에 대해서는 거의 전문가 수준까지되었다고 한다. 그의 이야기를 들어본 사람들은 ‘교수급 수준의 강의도 할 수 있을 것이다’라고 입을 모으기도 한다. 과거 윤 부회장은 독서를 통해서 ‘변화하는 정보화 사회에 대한 힘을 역사에서 얻을 수 있다’고 말하기도 했다.독서와 영화감상 취미는 특히 시간이 부족한 CEO들에게 매우 알맞은 것이기도 하다. 이제는 패드 하나만 있으면 전자책을 읽을 수 있으며 영화도 감상할 수 있다. 출장길에 딱 맞는 간편한 취미활동이기도 하다. 비용도 그렇게 많이 들지 않기 때문에 ‘회장님의 비싼 취미’라는 구설을 낳지도 않는다.짜릿함 주는 즐거움과 새로운 세계에 대한 탐험스킨스쿠버도 CEO에게는 매우 적절한 취미일 수 가 있다. 바다 속을 탐험하고 새로운 세상을 만나는것은 마치 경영을 통해서 세상을 탐험하고 새로운 상품을 통해 소비자들에게 새로운 세상을 열어주는 것과 맥락이 동일하기 때문이다. 특히 온갖 소음으로 둘러싸인 세상에서 느끼는 스트레스를 고요한 바다 안에서 마음껏 풀어낼 수가 있다. 또한 바다와 백사장, 주변의 나무와 신선한 공기가 주는 이점은 두말할 필요가 없다.대표적으로는 LS일렉트릭 구자균 회장이 있다. 그는 매우 어린 시절부터 물을 접했고, 30대 중반에는 이미 본격적으로 스킨스쿠버를 했으며 1년 만에 자격증까지 땄다. 자신의 수중 활동을 담은 사진으로 만든 달력을 지인들에게 나눠주기도 할 정도로 열성적이다. 바다는 지상의 생활과는 느끼는 것,보이는 것이 완전히 다르다. 그런 점에서 경영자에게 새로운 안목을 열어주는 취미가 될 수 있다.골프는 특정한 경영자를 거론하기 힘들 정도로 많은 CEO들의 일반적인 취미이다. 최근에는 MZ세대들도 골프를 즐기기 시작해 ‘골린이’라는 말이 생기기도 했다. 무엇보다 골프는 사교와 건강을 동시에 챙기고 스트레스를 해소해 주는 취미이다. 다만 CEO 중에서는 아예 골프를 취미로 가지지 않으려는 단호한 태도를 가지고 있는 사람도 있다. 왜냐하면 골프가 시간을 너무 많이 잡아먹기 때문이다. 예약을 하고 필드에 가야하며, 또 필드에서 보내는 시간도 적지 않다. 따라서 일정한 장점이 있음에도 불구하고, 아예 취미생활에서 배제하려고 하는 것이다. 물론 이런 의견도 충분히 납득할만 하지만, 여러가지의 취미활동을 즐기려고 한다면 골프도 충분히 하나의 선택지가 될 수도 있다. 특히 목표로 향해 차근차근 나아가는 집요함과 자신의 감정을 조절하는 능력을 기르는 데에서는 탁월하게 배울 것이 있기 때문이다.산을 무대로 자전거를 타는 산악자전거에 빠진 이들도 있다. 이 종목은 매우 중독성이 강한 것으로 알려져 있다. 무려 80km의 속도로 바위나 나무를 피해서 산을 타고 달리기 때문에 자유롭고 짜릿한 모험심을 자극하기 때문이다. 특히 각종 성인병의 예방에는 최고의 운동이라는 점에서도 건강에 심혈을 쏟는 경영자들이 하기에 좋다.구자열 LS 이사회 의장은 거의 선수 수준으로 산악 자전거를 잘 탄다. 중학교 시절 등하교를 하면서 처음 자전거와 인연을 맺은 후 평생 자전거와 함께 하고 있다. 그는 “산악 자전거는 기업 경영과 같다. 목표를 향해서 계속 페달을 밟아야 하기 때문이다”라는 말을 하기도 했다. 특히 그는 대한자전거연맹 회장직을 역임하기도 했다. 남궁훈 전 카카오 대표 역시 자전거 매니아이다. 겨울에는 스키를 즐겨타지만, 그렇지 않을 때는 주로 자전거를 이용해 건강도 챙기고 취미도 즐긴다. 심지어 그는 카카오 대표가 된 이후에 카카오의 자전거 지도에 대한 개선책을 직접 담당 부서에 제보했다는 일화도 있다.
몰입과 균형, 조화도 배울 수 있어낚시도 CEO에게 권할 만한 취미이다. 낚시의 주목적이 고기잡이 그 자체는 아니다. 짜릿한 손맛도 즐거움 중의 하나지만, CEO들이 조용히 인생을 관조하고 마음을 다스리기에는 제격이라고 할 수 있다. 번잡한 환경에서 벗어나 조용히 자연을 즐기기에도 안성맞춤이다. 과거 한진그룹 조양호 회장이 대표적이다. 그는 해외에서도 낚시를 즐긴 것으로 알려져있다. 전문가들은 낚시를 좋아하는 사람은 침착하고 사려가 깊다고 말한다.만약 ‘침착과 사려’를 갖추고자 한다면 낚시를 통해 그런 품성을 길러보는 것도 좋은 방법이라고 할수 있다. 뿐만 아니라 낚시는 몰입을 하기에도 매우 좋은 취미이다. 최소한 낚시를 하는 그 순간만큼은이 세상에 오로지 ‘나와 물고기’라는 두 가지의 존재밖에 없기 때문이다.승마는 ‘승마 리더십’이라는 말이 있을 정도로CEO들에게는 도움이 되는 취미라고 할 수 있다. 승마에는 ‘부조(扶助)’라는 말이 있는데, 이는 승마자가 말에게 보내는 일종의 신호로서 말이 최고의잠재 능력을 발휘할 수 있게끔 하는 것을 말한다. 회사 경영이라는 것도 결국에는 CEO와 직원들 간에 서로 신호를 주고받으면서 목표를 향해 나아간다는 측면에서 이러한 승마 리더십은 꽤 유용하게활용될 수 있다. 또한 승마를 할 때는 균형과 조화를 염두에 두어야 해서 역시 CEO와 직원들 사이의 협력과 조화라는 중요한 덕목을 배워볼 수도 있을것이다.엘리베이터 분야에서는 세계적 강소기업이라고 할 수 있는 송산특수엘리베이터의 김기영 대표의 승마 사랑은 유별날 정도다. 하루에 약 12시간 말을 타는 일도 마다하지 않는다는 것. 지난 2022년 한번에 500명까지 탈 수 있는 엘리베이터를 세계 최초로 개발한 김 대표는 “80여 개의 특허가 모두 말을 타는중에 아이디어가 떠올랐다”라고 말할 정도다.어떤 의미에서 봤을 때 경영자들에게 취미활동은 자신을 더 발전시키고 확장하는 또 다른 배움이기도 하다. 물론 여기에 즐거움과 스트레스 해소가 동시에 이루어지기 때문에 매우 즐겁고 재미있게 할 수 있다는 덤이 있다. 취미라고 해서 이제까지 해온 것만 고집할 필요는 없을 것이다. 그때그때 색다른 취미에 도전해 보면, 번뇌를 해소하는 다른차원의 이색적인 즐거움과 영감을 얻는 새로운 방법을 찾을 수 있을 것이다. 새로운 기운이 움트는봄이라는 계절에, 취미를 통해 자신의 또 다른 능력을 찾아보는 것은 어떨까?

CEO는 그 자체가 조직문화이다. 조직의 핵심 경쟁력은 기업을 이끄는 문화에서 나온다. 독서를 통해 간접경험을 얻고 문제를 해결하고 기회를 탐색하는 습관은 기업 성장의 필수 요소이다. 독서는 직원들의 인문학적 소양을 넓히고, 문제 해결 능력을 향상시킨다. 하지만 CEO가 먼저 독서에 관한 소양을 넓히지 않은 상태에서 무리하게 독서문화를 도입하려고 할 때 부작용도 있다. CEO의 독서에 관한 이해와 소양은 기업 경쟁력과 밀접하게 연결되어 있다.글 김경민가인지컨설팅그룹 대표책 읽는 기업이 성공한다대한민국 기업의 독서경영이 처음 도입된 지 벌써 20년 이상이 흘렀지만 여전히 직장인들의 독서 실태는 부족하기만 하고 기업 내에서 변화하고 성장하는 직원들은 소수에 불과하다. 통계청 자료에 따르면 2021년 19세 이상의 성인 중 약 54%가 1년에 한 권의 책도 읽지 않는다고 한다. 이 추세는 지난10년간 점점 심화되고 있다. 머지않은 미래에 90%이상의 성인이 책과는 멀어진 삶을 살지도 모른다. 국가에서는 독서경영을 잘하는 기업을 시상하고 캠페인도 벌이지만 여전히 기업에서 독서를 경쟁력으로 삼아 성장하는 사례는 줄어들고 있는 실정이다. 하지만 그러는 과정에도 독서문화를 만들어 기업의 경쟁력으로 승화시켜 가는 기업들도 있다.배달의 민족을 운영하는 우아한형제들을 창업하고 은퇴한 김봉진 전 의장은 자신이 읽은 책에서 영감을 얻어 우아한형제들의 경영철학을 수립했다. 그는 창업 초기부터 직원들이 책을 구입하는 모든 비용을 무제한으로 지원했다. 심지어 도서 구입 지원을 받은 직원이 중고플랫폼에 책을 재판매하는 일이 생겼을 때도 “그렇다고 해서 도서구매 무제한 제도를 없앨 수는 없습니다.”라고 했다. 사내에서 ‘우아한 수다 타임’이라는 사내 간담회 시간에 만화책시리즈를 사는 직장 동료에 대해서 말하는 직원에게 “만화책이라도 읽다보면 소설을 읽게 되고, 그러다 보면 전문서적에도 관심을 갖게 됩니다.”라고 말했을 정도다. 그는 독서가 생각의 근육을 키우고,좋은 결정을 내리는 데 도움이 될 수 있다고 강조했다. 그 스스로가 ‘책 잘 읽는 방법’을 출간해서 자신의 책읽기 습관과 경영에 대한 적용점을 소개했다. 스스로 자신은 ‘과시적 책읽기’라면서 낮추어 소개했으며 직원들이 책을 읽고 적용하는 역량에 대한 강한 신념을 가졌다.
직원들 책 읽히려면 CEO가 먼저 읽어야 한다더 거슬러 올라가면 이랜드의 박성수 회장 역시 타고난 독서광으로 불린다. 이랜드의 급성장 시기에 독서경영은 신입사원 필독서 50권, 과장 필독서 300권 등 필독서를 지정하고 각 직무와 직급에 맞는 독서를 통해서 사내의 언어를 통합하고 직원들과 한방향 비전을 갖고 성장한 것으로 유명하다. IMF 이후 국가적인 지식경영이 붐을 이루었을 때 학습조직과 지식경영의 핵심 동력으로 독서경영이 여러 언론매체를 통해 소개되기도 했다. 이랜드의 독서경영의 원동력은 무엇보다도 CEO인 박성수 회장 스스로가 매일 아침 5시 반에 회사에 출근해서 아침 3시간 독서 시간을 가졌던 아침루틴에서 시작한다고 볼 수있다. 직원들에게도 이런 문화가 자연스럽게 전수되어 사내 독서 모임이나 독서MT, 혹은 독서 출장 등 다양한 형태로 책을 즐길 수 있는 문화가 생겨났다. CEO 스스로 책을 즐기고 독서 라이프 스타일을 갖는 것이 기업 경쟁력과 직결된 사례라고 할 수 있다.독서경영 문화는 대기업에게만 있는 것은 아니다. 만두 전문 회사인 한만두 식품은 약 200명의주부 사원들이 근무하는 제조·유통회사이다. 이 회사는 직원이 20명일 때부터 매일 아침 독서 시간을가졌다. 아침 30분을 근무 시간 중에 할당해서 각자 자신이 읽고 싶은 책을 집에서 가져와서 읽는 시간을 갖는다. 처음에는 졸기도 하고 엎드려 자는 사람들이 많았다고 한다. 하지만 시간이 지나면서 함께 책을 읽는 즐거움도 생기고, CEO가 독서를 격려하고 간식도 제공하면서 그 시간이 즐거운 시간으로 바뀌게 되었다고 한다. 독서에서 그치지 않고 서로 느낀 점을 공유하는 자연스러운 사랑방 문화로 발전했다. 이 회사가 점점 발전하면서 관리자와 리더들이 생겨나게 된 것은 독서문화를 통한 리더십과 커뮤니케이션의 성장을 빼 놓을 수 없다.
리더십과 유연한 소통능력 기르는 독서 활동사내에서 독서문화를 독자적으로 만들기 어려운 경우 외부의 독서모임을 장려하고 참여를 권장하는 기업들도 있다. 트레바리는 대한민국에서 독서와 네트워킹 문화에 혁신을 가져온 플랫폼이다. 직장인들 사이에서 특히 인기를 끌고 있는 이 플랫폼은 독서 모임을 중심으로 다양한 전문 분야의 사람들이 모여 지식을 공유하고 토론한다. 트레바리의 영향력은 단순히 책을 읽는 것을 넘어 참가자들의 전문성 향상과 네트워킹에까지 미치고 있다. 외부 독서 모임은 직장인들에게 새로운 관점을 제공하고, 다양한 업계의 사람들과 교류할 수 있는 기회를 마련해준다. 이를 통해 참가자들은 자신의 업무와 관련된 새로운 아이디어를 얻고, 다른 분야의 전문 지식을 습득하는 데 도움을 받을 수 있다. 또한, 서로 다른 배경을 가진 사람들과의 대화는 창의적 사고를 자극하고, 복잡한 문제를 해결하는 데 필요한 다양한 시각을 제공한다.사내외의 다양한 독서 모임은 직장인들에게 자기계발의 기회를 제공할 뿐만 아니라, 개인의 경력 발전에도 긍정적인 영향을 미친다. 참가자들은 모임을 통해 리더십, 커뮤니케이션 능력, 협업 기술 등을 키울수 있다. 이 역량들 모두 직장 생활에서 매우 중요한 역량이다. CEO는 회사의 임직원들이 스스로의 경험뿐 아니라 폭넓은 독서를 통해 간접경험의 밀도를 높여 줄 수 있다. 다만 이런 기업 독서경영은 CEO의 독서에 관한 교양과 소양을 필수 요소로 한다.책은 시대와 지역을 넘어 인류의 지적 자산을 공유하고 전수하는 최고의 수단이다. 또한 사고의 지평을 넓히고 창조적 사고를 하는 문해력 향상의 필수불가결한 요소이다. 책은 단순한 정보 획득의 수단을 넘어 지적·심리적·사회적 유용성의 보고이다. 독서는 이제 단순한 정보 전달의 수단을 넘어 생각하는 방법을 발전시키는 가장 확실한 도구가 되었다. 그러므로 CEO의 독서경영을 이끄는 소양은 기업 경쟁력의 필수요소이다. 비즈니스 리더로 성장하는 CEO라면 독서와 독서경영의 가치를 잘 살려가는 사람일 것이다.독서를 장려하고 독서경영을 문화로 삼는 기업은회사의 경쟁력에만 도움이 되는 것은 아니다. ‘학습하는 조직’이라는 책을 써서 전 세계적인 학습조직개념을 전수한 경영학자 피터 생게는 ‘조직의 문제를 스스로 발견하고 해결하는 조직’이 되어야만 변화무쌍한 비즈니스 세계에서 살아남을 수 있다고 설파하였다. 지금 비즈니스 환경은 현장의 문제를 연구실이나 기획실에서 발견하지 않는다. 조직의 모든 구성원들이 자신의 현장에서 고객과 접촉하면서 어떤 문제가 발생하고 있으며 그것을 해결하기 위해서는 어떤 지식이 필요한지 판단하고 ‘선조치 후보고’할 수 있는 역량이 길러져야 한다.사람은 책을 만들고 책은 사람을 만든다독서를 장려하는 조직에서는 신입사원이라도 ‘우리부서의 필독서인 이 책에 의하면 이렇게 가르치는데요’라고 팀장에게 말할 권리가 생긴다. 그저 상명하복의 문화에 익숙한 조직에서는 실무자들이 자신의 문제를 드러내고 해결하는 주체로 설 필요를 못느낀다. 시키는 대로 하면 되는데 굳이 문제를 드러내서 일을 복잡하게 만들 이유가 없는 것이다. 하지만 독서와 학습 문화가 발달한 조직에서는 피터 생게의 일침처럼 조직이 가진 문제와 한계를 직접 드러내고 치열하게 토론하며 그것을 해결해가기 위한 동역자 마인드를 함께 가질 수 있다. 이런 사람들이이른바 ‘물경력’이 안되고 ‘불경력’이 된다. 제대로 일하고 전문성이 성장하는 것이다.경영의 구루 피터 드러커는 경영코치였지만 방대한 인문학적 지식과 자연과학적 지식을 두루 갖춘 식견인이었다. 20세기 경영에 가장 큰 영향을 미친 피터 드러커는 2년에서 3년 단위로 자신의 관심 분야를 바꾸어가면서 독서한 것으로 알려져 있다. 스티브 잡스는 생전에 인문학의 중요성을 강조하면서 애플이 기술회사를 넘어 고객을 섬기는 인간적인 회사가 되어야 한다는 것을 지속적으로 강조했다. 마이크로소프트사의 3대 CEO로 회사를 시가총액1위로 끌어 올린 사티아 나델라는 취임 일성으로 리더들에게 “우리는 기술회사가 아닙니다. 우리는 서비스 회사입니다. 리더들은 기술보다는 사람에 관심을 가져야 합니다.” 라고 하면서 마샬 골드버그의 ‘비폭력 대화’를 선물했다. 세계적인 CEO와 리더들은 결국 비즈니스가 사람에 관한 것이라는 것을 간파했다. 사람이 기계에게 물건을 팔 일은 앞으로도 없다. 사람은 사람을 섬길 뿐이다.‘사람은 책을 만들고, 책은 사람을 만든다’. 전국의 모든 교보문고 현관에 붙어 있는 이 문판은 교보문고 신용호 회장의 통찰을 그대로 보여준다. 대한민국은 지난 70년간 경제성장과 민주화를 이루어낸 세계적인 역사를 가진 나라다. 누군가 우리에게 와서 대한민국의 이런 성장은 무엇을 통해 이루어졌냐고 묻는다면 식견이 있는 사람들은 대부분 ‘열정적인 교육과 인적자원을 통한 것’이라고 답할 것이다.성장하는 기업의 CEO라면 예외 없이 직원들의 교육에 보다 열성적이어야 한다. 그리고 가장 확실한 교육 방법인 독서경영을 통한 학습 조직 만들기에 힘을 낼 것이다. 우리는 그렇게 성장해 왔고 앞으로도 그럴 것이다.

기업 경영을 하다 보면 새삼 말의 중요성을 깨달을 때가 많다. ‘한국말이 아 다르고 어 다르다’고 하는 것도 다 이유가 있는 말일테다. 직원들은 말 잘하는 리더보다 내 마음을 알아주는 리더를 원한다. 말은 번지르르 한데 개별 직원들에 대한 이해도는 떨어지는 리더보다 구성원들의 마음을 살피며 따뜻하게 말하는 리더를 더 따른다는 것이다. 타인에게 상처 주지 않으면서 내가 하고 싶은 말을 명확하게 전달하는 방법은 무엇일까?글 강지연 더스피치커뮤니케이션 대표명확하게 자신의 의견을 전하는 소통 스킬우리는 매일 소통을 하면서 살고 있다. 그러다 보니사람들은 소통을 참 쉽게 생각한다. 거기에다 자신이 소통을 잘한다고 생각하는 사람들이 제법 많다. 소통을 잘한다는 것은 상대방이 나의 소통 능력을 인정해 줄 때만 그렇다. 지금까지 필자가 연구해 온 커뮤니케이션 전략들을 설명하겠다.우선 설득력 있는 대화를 이끌어야 한다. 이를 위해서는 근거를 명확하게 준비해야 한다. 또한 말을 할 때 정확하게 표현하고 말끝을 흐리지 않도록 하는 것도 중요하다. 대화를 하면서 상대방에게 예의를 갖추는 것은 당연한 말일테다. 예의는 우리나라에서 매우 중요한 소통역량에 속하므로 상대방을 존중하는 마음은 필수적이다.자신의 의견을 피력하면서 상대의 기분을 상하지 않게 하는 기술은 특히 경영인들에게는 필수 역량이다. 다른 사람의 의견과 다르더라도 자신의 의견을 밝히는 용기도 필요하다. 다만 ‘솔직하게 말한다’라는 어감 자체가 좋지 않아서 ‘솔직’이라는 말 대신 “제 생각을 한 번 얘기해 봐도 될까요?”라고 정중하게 묻고 자신의 의견을 밝히는 것이 좋다. 무조건 쏟아내는 것은 감정으로만 들릴 수 있으니 말하는 속도도 천천히 또박또박 해야 한다.업무 중이거나 중요한 정보를 포함하고 있는 대화를 마치고서 확인은 필수다. 상대방의 말을 잘 들은 것이 맞는지 물어보는 것만으로도 소통이 원활해진다. 업무 중에 가장 빈번하게 일어나는 오류가 바로 이해도의 차이다. 본인은 A를 말했는데 상대는 B로 이해했다면 서로의 언어에 일치되지 않는 부분이 있었다는 이야기다. 그렇기 때문에 더더욱 자신이 상대방이 말한 바를 제대로 이해했는지 정확하게 확인하는 것이 오류를 줄이는 최선의 방법이다.
조직과 기업 내에서도 적용되는 커뮤니케이션 요령이러한 비즈니스 소통법은 조직 내에서도 동일하게 적용된다. 이 부분에서는 조직 내에서 구성원들과의 커뮤니케이션에서 효과적인 의사소통역량 7가지를 알아보자. 누가 뭐래도 소통에서 가장 중요한 첫 번째 단계는 경청이다. 경청은 누구와 소통을 하든 중요한 요소다. 특히 후배들이나 구성원들의 이야기를 귀 기울여 듣는 것은 상대를 존중한다는 의미를 전달할 수 있으므로 집중해서 들을수록 좋다. 두 번째는 유머다. 유머라고 하면 누구나 갖고 싶어 하는 재능이기도 하다. 그러나 상대의 기분을 상하게 하지 않으면서 타고난 유머감각을 가진 사람은 많지 않다. 그렇다면 이런 타고난 감각을 어떻게 배양할 수 있을까? 우선 친근감 있는 접근법이 가장 중요하다. 누구나 다가와서 이야기할 수 있도록 말이다. 또, 긍정적인 단어를 사용해보는 것도 좋은 방법이다. 대표로서의 고압적인 태도는 접어두고, ‘근데‘, ‘아니’로 시작하는 말 대신 긍정적인 표현을 꺼내보도록 하자. 예를 들어 반대 의견을 말할 때도 “아니 근데 그것보다 이게 좋을 것 같은데”보다는 “그래 그것도 좋다. 한편으로 보면 이런 의견도 있는데 어때?”라고 말해보는 것을 추천한다.세 번째는 감정조절이다. 팬데믹 기간을 거치면서 구성원들이 리더들에게 바라는 것이 조금은 달라졌다. 전에는 구성원들의 마음을 공감해주는 리더를 원했다면 이제는 본인의 감정조절을 잘하는 리더를 원한다는 것이다. 따라서 구성원들과 소통할 때 감정이 들쭉날쭉해지지 않고 평정심을 유지할 수 있도록 스트레스 관리를 할 필요가 있다. 네번째는 겸손이다. 다만 구성원들과 이미 수평적인 관계를 유지하면서 자유로운 대화를 할 수 있다면 넘어가도 좋다. 소통에 있어서 겸손이란 상대방을 동등한 선상에서 이야기를 나누는 파트너라고 생각하고 대화하는 것을 말한다. 다섯 번째는 비언어적표현이다. 표정을 부드럽게 하고, 부담스럽지 않은시선 처리와 호감가는 목소리, 비지시적인 제스처등이 여기에 속한다. 이는 우리 나라 사람들이 가장 어려워하는 부분이기도 하다. 비언어적 표현은 하면 할수록 느는 부분이니 자꾸 표정도 지어보고 상대방의 눈을 바라보는 연습을 해야 한다.여섯 번째는 배려다. 배려는 상대방을 인정하고 칭찬하는 것을 말한다. 구성원들에게 CEO의 인정과 격려는 그 무엇보다 큰 힘이 된다. 질타보다는 격려가 일할 동기를 더 높여준다. 교정적 피드백을 하고 싶을때는 가르치려는 태도를 취하기보다는 칭찬 + 교정적 피드백 + 칭찬 순으로 해주는 것이 좋다. 마지막으로 일곱 번째는 명확성이다. 명확한 지시는 구성원들이 가장 바라는 점이다. 한 문장을 말할 때도 되도록 짧게 말하고 중언부언하지 않도록 신경 쓴다면 조직내에서 원활한 소통을 할 수 있을 것이다.연설 중 나의 가치를 높이는 스피치 전략 3가지앞선 내용에서는 경영인들의 비즈니스 매너와 조직원들과의 소통 시의 커뮤니케이션 전략을 알아보았다. 여기에 더불어 종종 직원들을 상대로 한 발표나 청중들을 대상으로 연설을 할 일이 있는 CEO들을 위한 스피치 팁을 덧붙인다. 수많은 청중들을 대상으로 하는 스피치를 잘하기 위해서는 3가지가 필요하다. 첫 번째 전략은 말의 내용을 구성할 때 ‘용두용미’를 떠올리는 것이다. 이는 ‘용두사미’의 반대말로, 잘 만들어진 드라마나 영화, 프로젝트 등을 말할때 사용하는 단어이다. 처음도 장대하고 끝도 장대하다는 의미다. 스피치에서 마지막은 두말할 필요 없이 가장 중요한 부분이다. 그 이유는 사람들이 마지막 장면을 가장 오래 기억하기 때문이다. 이를 심리학 용어로는 ‘최신효과’라고 하는데 가장 마지막에 들었던 내용을 가장 오래 기억하는 심리 현상이다.보통 연설이나 발표를 위한 스피치를 준비할 때는 내용을 먼저 구성한다. 그때 신경을 가장 많이 쓰는 곳이 바로 시작 부분이다. 그 뒤로 점점 힘이빠지면서 마지막에는 마무리 인사만 하게 되는 경우가 부지기수다. 시간이 없어서 급하게 마무리하게되는 경우도 많다. 현장에서 스피치 할 때는 이런부분이 더 두드러진다. 청중이 가장 잘 기억하는 부분이 마지막이라는 것이 안타까울 따름이다. 따라서 스피치 내용을 구성할 때도 ‘용두용미’를 의식하면서 처음과 마지막에 힘을 동일하게 준다고 생각해보자. 핵심적인 문장을 맨 앞과 맨 뒤에 넣어주면 가장 좋다. 이때 팁은 ‘오프닝은 친근하게, 클로징은 감동적이게’다. 시작할 때는 청중이 모두 아는 이야기로 가볍게 시작하면서 핵심을 강조하고, 마무리할때는 명언을 활용해 마음을 움직일 수 있는 한 마디를 넣어주면 좋다.두 번째 전략은 자신감을 가지고 말하는 것이다. 스피치는 ‘자신감이 8할’이라고 말할 정도로 자신감이 중요한 분야이다. 자신감 있게 말하는 사람은 그 사람의 말에 힘이 있어서 듣는 사람의 신뢰도를 높여준다. 반면에 자신감이 없는 사람은 주눅이 들어 보이거나 소심해 보이고 신뢰감이 떨어진다. 따라서 자신감 있게 자신의 생각을 말할 필요가 있다. 그렇다고 없는 자신감이 생각 한 번으로 하루아침에 생겨나지는 않는다. 자신감은 연습에서 나온다. 연습한 만큼 생겨서 연습의 양과 비례한다. 운동선수들의 예가 대표적이다. 축구 국가대표 손흥민 선수는 훈련을 열심히 하는 선수로 유명하다. 그 실력은 평소에 하는 훈련에서 나온다. 높이뛰기 국가대표 우상혁 선수는 경기를 할 때마다 자신감을 끌어올리기 위해 뛰기 전에 관중들의 호응을 유도하는 박수를 치면서 달리기도 한다. 이 또한 긍정적인 마인드를 가지고 자신감을 높이는데 도움을 준다. ‘실수 하지 말아야지’하는 마음보다는 ‘준비한 만큼 하자’라는 마음으로 스피치를 하면 자신감 있게 연설을 마무리 할 수 있다.세 번째 전략은 시간을 잘 지키는 것이다. 스피치는 길게 하면 지루하고 짧게 하면 의미전달이 어려울 수 있다. 그렇기 때문에 정해진 시간에 맞추어 스피치를 하는 것이 중요하다. 필자가 모 기관에 특강을 하러 갔을 때 일이다. 기관장 인사 말씀을 하는데 역사를 되짚어 오늘날에 이르기까지 너무 오랜시간 이야기가 장황해져서 집중도가 흐트러지고 모두 휴대폰만 보는 상황이 벌어졌다. 요즘은 조금만 지루해도 바로 휴대폰으로 눈이 가기 때문에 굳이 길게 말할 필요가 없다. 가장 핵심적인 내용만 추려서 시간에 맞게 진행해야한다.
‘스마일~’ 표정·시선처리 등 비언어적 표현도 중요비언어 표현의 경우에는 시선처리가 특히 중요하다. 보통 청중들 앞에 서면 긍정적으로 반응해주는 사람을 바라보게 되는데 한 사람만 지속적으로 바라보는 것보다는 여러 사람들을 골고루 보아야 한다. 100명 이상의 청중이 있다면 시선을 옮길 때 9등분을 해서 앞줄 3곳, 중간줄 3곳, 뒷줄 3곳 정도로나누어 보면 편하다. 너무 먼 곳을 한 번에 옮기기보다는 앞줄에서 중간줄로 옮겼다가 뒷줄로 시선을보내는 것이 좋다.인원이 소수인 경우는 한 사람을 바라보다 말이 잠시 멈출 때 다른 사람으로 시선을 옮기는 것이 자연스럽다. 표정도 중요하다. 평소에도 무표정보다는 사람들을 볼 때 입꼬리를 올려보거나 눈을 웃어 보이는 등의 표정 연습이 필요하다. 그래야 스피치를 할 때도 자연스러운 표정이 연출될 수 있다.